告创业者:裁人比留人更重要(4)
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可以适当的挑选一些有潜力的九零后进入中层,让他们去改变现状。“90后”可能没有“70后”、“80后”那么强的责任心,但他们需要实现自我价值,如果实现不了,他们肯定会选择离开。如果想要在此时优化团队,很可能要重新储备一批人,让新鲜血液对目前的情况产生积极冲击。

现在团队有几十人,大家的责任不同,分工不同,一定有阶级、有对立。面对这种情况,老板应该享受团队内部的不同声音,而不是沉醉于一片和谐,所有人都特别听话不一定是好事,因为大家有可能只是表现的让你特别喜欢。

有股权的创始员工其实同样关心公司的发展,他们的利益和公司的利益绑定在一起,肯定希望实现利益最大化。公司内部不适合他了,就给他一个去外部空间观察的机会,让他们跳出来看看外面的世界,同时导流一些新鲜的东西到团队内部来。他们其实愿意在团队内活跃起来,只是在等一个机会。对于他们来说有一件事很清楚:在公司耗着的是他们自己的时间成本,这些时间远比公司的补偿金有价值,在这儿多耗一年,外面的时机就把握不到了。

合伙人D:我是一家公司的合伙人,我们老板有一个特点,经常否定下属提出的想法和工作方案,即便是反复修改该过的方案,他也依然会觉得不行,然后提出许多问题,这点让大家很不解。另外,老板有时候也会焦虑,作为合伙人,老板焦虑的时候我可以做些什么?

Lisa Yang:我也遇到过这样的老板。他是一个职业经理人,业务能力很强,但是也很“倔”,面对员工提出来的想法他一定会先说:“NO”。面对这样的老板,你可以尝试准备两到三种解决方案。如果第一个方案被否了,你就请老板描述他要的东西,然后你做风险评估,把可能想到的问题都说出来,同时自己做好应对预案。如果真的出了风险,你就可以和跟老板说:“我按照您的方法做了,但还是出了问题,但我又想了新的解决方案。”可能这个方案还是被他否了,没关系,继续请老板提出建议,按他的方式做,继续完善解决方案,帮助老板试错,要让老板知道你有正确的引导方式。基本上两次以后,老板就会知道你在帮助他试错的过程中,解决了问题,从而建立他对你的信任。

老板可以焦虑,但是老板不能在公司里焦虑,因为全公司的人都在看着他,老板的焦虑会让大家觉得公司发展的不好:是不是竞争对手出招了?是不是投资人要撤资了?老板一焦虑,公司的气氛就不好了,大家也不敢提建议了。这时候老板要是再发火,没准年轻一点的员工就走了。你作为公司的合伙人,可以帮助老板缓解焦虑,跟老板一起去户外,换个环境,放松身心,调整心态。公司发展时间长了,很多东西都固化了,包括老板在内的所有人已经形成了各自固定的思维模式,要帮助老板慢慢的调整。

创业者E:我一直觉得刚起步的创业公司没有必要招一个很贵的HR,但是一个普通HR能做的就是筛简历。之前让公司的行政做筛简历的工作,可是根本约不来人。我和我的合伙人前期都没重视这项工作,您有什么建议吗?

Lisa Yang:早期创业团队基本都不会雇资深HR,即便雇了,老板也会觉得HR的工作不饱和。所以大部分创业公司都是让前台或者行政去招人。可是他们能向求职者说清楚你们公司的战略规划吗?不能。所以创始人一定要把招聘的工作从行政部门剥离出来。

早期项目在创立第一年,所有的员工都必须由创始人自己招,这是一个现实。如果你觉得工作实在是太多,就把最终的招聘决策权放在自己手上。前期让其他人去筛简历,帮你做面试邀约。但筛选简历、做邀约也不简单。一百份简历,让行政和HR分别来筛选、邀约,最后筛选出的质量和邀约的人数绝对不一样。所以尽量要让具备专业能力的人来做。如果是创始人自己做面试邀约,能否邀约到合适的人才,取决于创始人和候选人打通第一个电话时,是否已经清楚对方的才能、要求以及你的需求与承诺。

有些候选人参加工作五年,换过三到四个工作,这种情况其实很普遍。这些工作有的是主动变化,比如受到地域、年龄、职业发展的影响换工作,有些是被动的,比如之前的公司倒闭了。所以我们不能因为几年内换过几次工作就轻易否定一个人。

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