告创业者:裁人比留人更重要(3)
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现在团队事业发展受阻,留住他们不一定就是负责任。如果长期雇佣不合适的人,不仅会耽误公司的生存周期,也会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多开一份工资没什么,但是他没有创造出有价值的产品,没能留住客户,浪费了团队的成长机会,留住他并没有意义。如果实在不想辞退,你可以尝试提升他们的技术能力,公司出钱给员工们做培训,或者发掘适合他们的工作,这对早期团队来说还是比较合适的。

公司在发展的不同阶段,对人才的要求是不一样的,要在不同阶段找能够产生不同价值的人。创业公司起步的时候可以招执行力强的人,业务有所发展了之后可以招业务能力好的人。所以创始人需要思考公司现在发展到了什么阶段,收支情况如何,人员结构是否需要调整,应该调整哪些人。如果请一个有用的人来可以产生更大利益,那就要当机立断,让没有产生价值的员工离开,可以适当给予他们一些补偿,不要把时间浪费在纠结的心态上。

创始人在创业过程中一定要让团队成员知道,没有产出就没有结果,大家需要承担没有结果的代价。创始人要对所有人负责,如果不能让能力低的员工离开,慢慢地大家都会变的同质化。同一个业务部门或同一个团队里,如果能力高的人发现其他同事能力都不高,他就会质疑团队的水平,工作心态就会发生变化。

如果要解雇所有成员或者整个部门,那就一次性地让他们全部离开。隔一段时间辞退一个,没有意义,你让其中一个走,其他人马上就知道了。

辞退员工之前要确定好补偿标准,真正谈辞退的时候不要谈钱,先谈问题,即他给公司带来的价值和影响。很多人意识到自己的问题之后就不会和你谈钱,他知道自己做的不好。会有个别人无法认识到自己的问题,他可能会和你谈《劳动法》里的相关条款,如果你提前制定好补偿标准,心里就会有一个底。

辞退多名员工时,不要和他们一块谈,而要一个一个谈,因为他们的问题不一样,创始人面对不同的员工要有不同的话术。合约即将到期的,直接发一个通知,公司不再续约。还没有到期的,看看是否有违纪行为或者工作失误,如果有,就告诉他公司不允许出现这样的问题。有些执行力尚可的员工,创始人可以让他们从全职转为兼职,将来大家还可以保持一个良好的合作关系。面对能力不足的员工,可以说的委婉一些,帮忙推荐给其它公司,从而减少大家的麻烦。

公司在劳动合同、规章制度、考核机制等方面要尽量保护自己,一旦未来出现问题,尽可能在前期补救。辞退员工的过程,第一讲人情,第二讲法理。

合伙人C:我们是一家已经走到B轮的创业公司,员工有几十人,几个有股份的创始成员已经成为中层领导,但是在他们之中,有些人的能力已经跟不上了,还有些人对工作开始懈怠,老板很讲义气,不愿辞退他们。公司里有很多“90后”,他们跟中层的沟通不是很好,导致公司现在有些矛盾,流动性很大。

Lisa Yang:你们公司目前有股权设计和人员结构两方面问题。

首先看股权问题。有句话叫“没签退出机制的股权就是耍流氓”。创业团队必须制定好成熟的退出机制,否则将来会非常麻烦。比如双方约定一个创始成员的股权成熟期是4年,一年以后他的工作能力得到了认可,可以继续成熟,如果工作能力不行,公司可以终止劳动合同;或者在员工出现违纪、失误的时候,公司以某个约定好的价格回购一部分,也可以保留履历,等到将来公司上市了再给他。这些都是可以给“元老们”的一个承诺,对于大部分人来说这都是可以接受的,而这种做法可以保证公司能够及时的筛出不合适的员工,又不必为股权问题费心。

现在很多求职者并不看重创业团队的股权、期权,每个月的工资给到位就可以了。所以公司创始人在建立团队的时候,可以利用这一心态,分两步走,先用丰厚的报酬吸引人才,一段时间之后,伴随着公司的发展和对人才的考察,再和他谈期权或者股权的问题。

再看公司的结构。老板讲义气,不愿意开掉能力跟不上的中层,中层可能为了让老板高兴,事事都跟着老板的意思走。“90后”到公司之后发现中层领导都是“70”后或者“80”后,没有共同语言,如果领导们也没有积极性,这些年轻的员工慢慢的会被同化,朝九晚五正常上下班,失去激情。这时老板可能还在为公司的发展累死累活的奔波,但是公司内部已经没有前进的动力了。这就是中层的设置上出现了问题,如果不改变公司现在的气氛,流动性肯定不会变小。

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