告创业者:裁人比留人更重要(2)
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2.如果团队内部没有合适的面试官,而团队条件又不允许配备专业HR,创始人就需要转换思路,尽可能的让公司面试官变现的更专业。首先,面试官需要对公司有足够多的了解。其次,面试官需要有良好的口头表达能力和较高的情商,保证与求职者沟通顺畅,也能够帮助求职者从一个比较生疏的环境向一个比较熟悉的环境过渡。第三,如果面对技术岗位或销售岗位的招聘,面试官专业能力不够,可以考虑在初试采用考题形式,首先筛选出一批技术或业务能力过关的人,随后在可以让团队的高层或相关部门负责人进行复试,如果发现复试候选人在气质上和公司或者产品有一定吻合度,基本就可以招录他。

技术型公司或者公司的技术部门在招人时,必须要确保招到的人有真才实学,能够真正发挥价值。公司的HR可能不懂技术,这时就需要公司的技术合伙人或是技术部门的负责人协助把关,让他们在专业基础上发挥一些沟通能力。同时还要给新员工制定工作目标和考核体系。招聘成功之后,HR和具体部门的负责人可以使用一些工具,利用可视化工作流,把新员工的工作安排好。

3.组建十几人或者几十人小型团队或早期团队,CEO应该尽可能亲自面试,亲自描述公司的战略方向。在这种情况下,求职者会觉得受到了重视,相信公司能够带给自己一些实在的东西,从而愿意入职。CEO也可以借此机会与求职者深入沟通,挑选在能力和性格上与自己有差异、能够互补的人才。

4.要让新人在入职的第一天体验到相对规范的人力管理过程。签署合同、培训、配备工位和办公用品,为新人设置一个简单的欢迎仪式,或者在员工微信群里介绍他,这些都是必不可少的。整个流程结束之后还要留给新人真正的业务培训时间。这些规范的人力管理过程能够弥补求职者的心理落差,首先他会觉得这不是一个充斥着散兵游勇的团队,有人在管理他;其次,向团队介绍他实际上是证明团队重视他,尤其是对于“90后”员工来说,这样的过程或者仪式能够让他们获得满足感。

5.面试官或HR应当给予新员工一定的关怀。因为进入到一个新的工作环境后,新员工很容易变得敏感,HR的关怀能够帮助他们完成一个趋向稳定的过渡,基本上一周之后新员工就会进入正常的工作轨道。

6.创始人或者HR应该在新员工入职的第一个月持续的观察他,把新员工当作种子选手来培养。一方面可以让新员工觉得受到关注,另一方面也可以借助新人视角观察整个团队,发现被大家忽视的问题。可以让新员工在尚未被团队同化之前,就公司的问题提出建议。这对新人来说是一个展现能力、提升能力的机会,如果他表示有能力、有信心解决这些问题,创始人或者HR就应当多维度的帮助他共同解决,如果他提出的方法行不通,创始人要及时告诉他、引导他。尤其是对于现在的“90后”来说,与其“被驯化”,不如“被引导”,在公司能够接受的程度内,老板可以让他们去尝试解决问题,哪怕真的失败了、做错了也没关系,这对团队具有激励作用。

第三,招聘过程尽量设计成一站式的,不要留给求职者回家思考的时间。

早期创业团队规模和知名度都比较小,如果留给求职者思考时间,他在和家人朋友交流之后很可能会得到 “不要去”的建议。如果采取一站式招聘,让求职者当场签署入职协议,虽然不能完全避免求职者反悔的可能,但大部分人都会选择遵守契约精神。

如果选择在年底招人,很可能会遇到“暂时同意,年后入职”的情况,因为再过一两个月他就能够拿到前公司的年终奖。但是夜长梦多,这一两个月的时间里他有可能会拿到其它公司的offer。为了防止出现这种情况,你要做他的“女朋友”,时不时的联系一下他,跟他交流一下你们公司的新发展,介绍一些团队的内部情况,强调你对他的承诺,用这些行动去感化他,从而避免“被放鸽子”的情况。

创业者B:我的公司是从工作室转型而来的,我和员工之间的关系更像是家长和家庭成员之间的关系。他们的执行能力尚可,但业务能力都不强,公司迟迟做不出好产品,我又不想把大家都裁掉,很纠结。

Lisa Yang:首先要明白,你不是他们的家长。在家里,不管孩子有什么问题,家长都要管到底。但公司不同,公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人,你对团队负责,不对个人负责。

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